西北油田“三箭齐发”激活难动用储量

近日，西北油田塔河油田TP1120DH井应用双分支技术，同时动用两套次级断裂储层，有效推动难动用储量效益开发。截至目前，西北油田碳酸盐岩油藏未动用储量较大，如何实现这些“沉睡资源”的规模效益开发，成为保障油田产量稳定的关键课题。

“未动用本质上就是难动用。”西北油田副总地质师、油气开发管理部经理任文博表示。今年以来，西北油田从开发阵地外扩、科技创新突破、科研服务提效三个方向精准发力，持续推动难动用储量有效动用，成效显著。上半年，新建产能、新增动用储量实现同比增长。

曾因超稠油、高含蜡、高含硫特性“坐冷板凳”十余年的塔河油田于奇区块，如今成为难动用储量开发的突破口。今年，油田向于奇区块外围“无人区”挺进，将低品位资源转化为效益“潜力股”。在完善主体井区注采配套的基础上，从东、西、北三个方向推进阵地外扩，上半年累计投产8口新井，为周边储量连片开发奠定基础。

小缝洞油藏是塔河油田难动用储量中的“大块头”，虽然储量规模大，但单体开发经济性欠佳。今年以来，西北油田持续深化小缝洞地质研究，从风化壳、断控两个维度推动地质和物探表征技术方法创新。深化地质工程一体化融合研究，形成“断裂+”“残丘+”“表层串珠+”背景下的8种组合模式，有效扩大小缝洞油藏的动用规模。上半年，33口新井顺利投产，累计动用难动用储量近900万吨，让“难啃的大块头”变成效益增长点。

此外，西北油田围绕科研服务提效，进一步完善“一厂一室”驻厂工作机制，让科研人员扎根一线，一体化完成33个重点单元注采调整任务，推动科研成果快速转化为生产力，高效解决现场难题。

西南油气推进资源量向探明储量转化

“储量就是血液。”西南油气分公司油气勘探管理部经理张庄说，“就像人离不开血液一样，油气生产企业的生存根基和发展动力皆来自储量。”

今年以来，西南油气分公司聚焦战略突破和规模增储，构建“三位一体”攻坚体系，全面推进资源量向探明储量高效转化。上半年，该公司新增三级地质储量完成年度任务的72%，为高质量发展夯实资源基础。

“我们的区块单个面积小、平面分布散，多位于埋深大的坳陷带和构造复杂的盆缘带，开发难度较大，”张庄说，“浅层和难度相对较小的层系几乎被‘吃干榨净’，剩下的都是‘难啃的骨头’，天然气高质量发展的破题关键，唯有加大高质量勘探和效益开发力度，尽可能提高储量探明率和转化率。”

该公司深化协同联动，完善井位部署、储量研究工作链，组建多学科多专业协同、“地质—物探—工程—经济”一体化融合的综合性攻关研究组，强化川北、川西、川南等重点气区动态管理，建立重点井位跟踪监测及阶段成果评估机制。

突破传统勘探领域，立足四川盆地，坚持理论创新、认识进步，系统梳理勘探新目标，推动勘探由浅中层系向超深层系延伸，由常规油气向非常规资源延伸，由海陆相沉积向多元储层延伸，不断优化精细预测技术，加速新层系新领域探索，有效推进规模增储。

此外，他们还优化创新机制，持续构建“现场+科研”“企业+高校”“中－中”合作等融合创新体系，多专业联合深化储量参数论证，优化开发方案设计，推动多个难点区块实现储量升级，为资源量高效转化提供技术支撑。

构建适配科研管理的内控风控新格局

2005年，石勘院依据中国石化《内部控制手册》启动内部控制管理，20年来持续完善内控与全面风险管理体系，为公司治理、现代企业制度建立及风险防范筑牢基础。近年来，在企改和法律部、科技部等总部部门指导下，开展内控风控改革工作，聚焦科研生产，形成具有科研特色的内控风控体系。

遵循“建立符合科研规律的内控管理流程”要求，打破原有体系框架，梳理优化业务流程，实现依法合规与提质增效的动态平衡。结合科研工作周期长、创新性强等特点，系统梳理业务控制流程，对重点风险强化管控；将办公业务、外事管理等低风险业务纳入其他流程，检查评价频次从每季度一次降至每年一次。新增知识产权管理、科研成本费用、技术性收入等自主业务流程，针对性制定控制措施，贴合科研单位管理实际。将原有约30个业务流程精简为23个风控矩阵，明确各风险点和控制措施对应的部门、岗位及人员责任，提升管理效率。

针对科研单位内控风险，强化知识产权管理，将无形资产管理改为知识产权管理，新增知识产权的获取、购置等风险控制点，删除不适用控制点，精准管控风险。将研究与开发管理流程中低关联内容移入职能流程，科技开发收支核算并入成本及费用管理，人员管理纳入人力资源管理，专利申请归入知识产权管理，通过聚焦重点环节提升管控质效。

以依法合规为底线，结合调研掌握科研人员需求，构建扁平化权限体系，适度放权赋能，实现“放有序、管有方、服到位”。按“谁主管、谁授权”和“三重一大”原则，优化权限指引，增设“党委会”审批层级，下放合同审批、付款等部分权限。推广“2/8原则”，设置费用事前审批机制，预算内报销无须重复审批，减少冗余环节，提升管理效率。突出目标导向，补充业务控制目标；风险防控“抓大放小”，聚焦重大风险；探索将首席专家、项目长的技术管理职责嵌入权限指引，分离风险管理与制度流程管理职责，避免“重合规、轻目标”、效率低下等问题，契合科研领域技术管理特色。

构建协同监督机制，保障科研合规高效运行。明确监督委员会等五项工作机制及分工，整合资源，形成监督合力。联合财务、科研等部门骨干，运用信息化手段，扩大监督覆盖面，强化科研管理、资金资产等重点领域日常监督。在总部相关部门指导下，组织开展互测互评，结合日常测试与交叉互查，增强监督实效，保障内控体系持续有效运行。

不断完善诊断机制，提升科研管理效能。坚持自查与抽查相结合、内部检查与外部互查相补充，通过多元方式提升诊断质量，为管理水平提升提供有力支撑。结合季度测试、年度自查等常态化工作，定期对内控体系运行情况开展全面评估，严格落实“六不放过”整改要求，持续完善体系架构，推动制度规范全覆盖。年初系统制订制度修订计划，精准承接集团公司制度要求，同步重构流程体系，建立评估优化机制，将制度要求深度融入业务流程，促进业务运行规范高效，从源头堵塞管理风险漏洞。

作为上游领域的直属研究院，石勘院始终将内控风控工作置于战略高度。在各级领导的悉心指导与大力支持下，全院各部门、单位凝心聚力、协同联动，20年来持续深耕内控风控体系建设，不断提升内控制度执行的效能，培育形成契合科研特点的内控风控文化，为保障高质量科研供给筑牢坚实屏障，也为院改革发展作出积极贡献。

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